페르소나의 설정에 어려움을 겪는다면 어떻게 해야 할까요?

디자인씽킹 마인드셋의 프로젝트에서 빠질 수 없는 것이 있죠. 바로 ‘페르소나’입니다.

“어떻게 페르소나를 만들어 나가야 하지?”, “하고 싶은 페르소나가 많은데 어떻게 하나만 고르지?”, “의사결정자가 내가 선택한 페르소나가 회사의 타겟보다 부족하다고 느낀다면, 어떻게 설득해야 할까?”

이러한 고민 때문에 페르소나를 만들고 활용하는 퍼실리테이션 과정에서 막막함을 느낀 적이 있으신가요? 페르소나에 관한 대표 궁금증 3가지를 중심으로, 고민을 해결해드리겠습니다.

1. 페르소나 설정, 어떻게 시작해야 할까요?

✅ 이해관계자 맵을 작성하라

시작 단계에서 쉽게 떠오르는 페르소나가 몇 가지 있을 겁니다. 1차적으로 생각해볼 수 있는 페르소나를 우선 설정해보는 것은 아주 자연스럽고 당연합니다. 이후 해당 페르소나를 공감하는 과정에서 더 중요한 페르소나를 발견할 수도 있고, 처음에는 단순히 이해관계자로 분류했던 사람을 핵심 페르소나로 재분류할 수도 있죠.

하지만, 페르소나를 만들 때 이보다 더욱 효과적인 방법이 있습니다. 바로, 페르소나를 만들기 전 ‘이해관계자 맵’을 작성하는 것인데요. 우리가 염두에 두어야 할 대상 중에 놓치고 있는 사람은 없는지, 익히 알던 대상 외에 또 누가 있을지, 한 번 더 고민해볼 수 있는 질문을 던져보는 것이죠.

만약 참가자가 페르소나에 대해 여전히 확신하지 못한다면, 퍼실리테이터로서 “나중에 추가해도 괜찮습니다. 지금은 이 정도로 출발해 보겠습니다.”라고 합의한 후 가져가도 괜찮습니다. 추후에 몇 가지 기준을 세워 해당 페르소나들을 구조화할 수 있기 때문입니다.

기준은 5가지 정도면 충분합니다. 각각의 기준에 따라 도출된 페르소나들의 정도를 측정하고 정리해 볼 수 있죠.

2. 하고 싶은 페르소나가 많아요. 더 집중해야 할 페르소나, 어떻게 결정할 수 있을까요?

✅ 결과의 가능성을 높이는 페르소나가 무엇인지 살펴라

Main 페르소나로 설정한 페르소나가 우리의 타깃이 아닌 것처럼 느껴질 수 있습니다. 또는 더 많은 페르소나를 다루고 싶을 수도 있고요. 그렇다면 우리는 더욱 집중해야 할 페르소나를 어떻게 선택할 수 있을까요?

한 가지 사례를 들어보겠습니다. 최근 금융업에서 다룬 프로젝트인데요. 이 프로젝트는 자사 직원을 잠재적 고객으로 바라보고 개인 서비스 계약을 성사시키고자 하는 목표를 갖고 있었죠.

이때, 초기 페르소나 설정 단계에서 이미 서비스를 잘 알고 있는 ‘우수 페르소나’가 아닌, ‘무관심 페르소나’를 main 페르소나로 잡았습니다. 자사 직원 다수가 서비스에 대한 인지도가 낮은 ‘무관심 페르소나’였기 때문인데요. 불특정 다수를 많이 유입시키는 것이 목적이었기에 우수 페르소나에 접근할 필요성을 느끼지 못했던 겁니다. 그러나, 반대로 우수 페르소나를 선택한다면 어떨까요? 우리의 타깃이 아닌 것처럼 느껴져 혼란스러울 수 있습니다.

그렇다면, 우수 페르소나와 무관심 페르소나 중 어디에서 출발하는 것이 더 좋을까요? 또는 그 둘 사이 어딘가를 선택하는 것이 좋을까요?

우리는 이렇게 생각해 볼 수 있습니다.

(1) 무관심 페르소나를 main으로 하는 것이 낫다. 우수 페르소나의 경우, 이미 서비스를 잘 알고 관심이 많은 사람이니 무관심 페르소나에 비해 아이디어 발산이 쉽지 않을 것 같다.

(2) 우수 페르소나를 main으로 하는 것이 낫다. 무관심 페르소나가 80~90%를 차지하는 다수지만, 너무 많은 니즈와 페인으로 오히려 해결이 더 힘들 것 같다. 수가 적더라도 우수 페르소나를 두고 살펴보면 더 구체적이고 추가적인 아이디어가 나올 것 같다.

(3) 무관심 페르소나가 관심이 다분한 페르소나로 바뀔 가능성이 충분하다면, 무관심 페르소나도 좋은 집단이 될 것 같다. 그러나, 그런 가능성이 없다면 가능성이 보이는 페르소나에게 집중하는 것이 좋겠다.

이 3가지 생각의 기저에는 공통점이 있습니다. 바로 ‘가능성을 고려하는 것’입니다. 우리가 원하는 결과가 있기 때문에 가능성을 고려해야 하는 것인데요. ‘결과의 가능성을 높이기 위해 어떤 페르소나로부터 출발하는 게 좋을까?’라고 고민하기 시작하는 것입니다. 초기 고객 페르소나를 설정하는 것의 의미는 ‘가능성이 높은 타겟이 누구인가를 선택하는 것’과 같습니다.

따라서 위 3가지 생각은 모두 맞는 말이 될 수 있습니다.

(1) 무관심 페르소나가 다수이고 아직 시도해보지 않은 기회가 많으니, 무관심 페르소나를 두고 기회를 뽑아내자는 것도 말이 되고,

(2) 우수한 페르소나에서 시작해 다른 페르소나까지 끌어낼 좋은 전략을 찾아내자는 것도 말이 됩니다.

(3) 중간 즈음에서 시작하자는 것도 말이 되죠.

즉,  어느 판단이 더 옳은지를 찾는 것이 아닙니다. 어떤 페르소나로부터 시작했을 때 높은 가능성을 확보할 수 있는지, 그 이유는 무엇인지 고민하는 과정이 필요합니다. 가장 적절한 페르소나를 합의하고 찾아 나가는 것이 초기 페르소나를 결정하는 좋은 대화의 모습이라고 할 수 있습니다.

어떤 길로 가든지 우리가 원하는 최종 Goal이 있으니, 페르소나를 우선 결정해 보세요. 결정하는 과정에서 발생하는 마찰은 서로에게 아주 좋은 근거가 되어줍니다. 서로의 의견에 반박하며 부족했던 근거를 채워갈 수 있죠. 저는 이것을 ‘창조적 마찰’이라고 말합니다.

초기 단계 페르소나는 ‘확정’하는 것이 아닌, 우선 ‘시작’해 보는 것입니다. 그리고 점점 더 발전시키고 개선해가야 하죠. 우리의 최종 Goal을 효과적으로 달성할 수 있도록 가능성을 높여주는 페르소나를 찾아가면 됩니다.

3. 페르소나의 범위가 너무 좁은 것은 아닌가요? (페르소나를 하나만 선택해도 괜찮은 걸까?)

작업물을 의사결정자에게 보고해야 하는 경우, 의사결정자 입장에서 페르소나의 범위가 너무 좁고 지엽적인 문제만을 다룬다고 느끼지 않을까 우려될 수 있습니다. 의사결정자들이 지금껏 받아온 보고 형태는 전체 시장에서 우리의 규모와 성장성을 살펴보거나 그에 알맞은 전략적 보고서가 대부분이었고, 그러한 근거에 따라 의사를 결정했기 때문이죠.

최근 고객사로부터 접한 이야기를 사례로 들어보겠습니다.

“저희 회사는 고객을 유입시키는 데 늘 관심이 많습니다. 20대든, 50대든, 70대든 무관하게 불특정 다수가 유입되기를 원합니다. 이러한 상황에서, ‘20대 여성’이라는 단 하나의 페르소나를 공감하며 시작하는 것은 회사가 원하는 방향과 어딘가 다르다고 보여집니다. 물론, 최근에는 mz세대라는 키워드가 뜨면서, 20대 여성, 30대 남성 정도는 용인하는 것 같습니다.

그러나 충돌은 페르소나가 이보다 더 디테일해질 때 나타납니다. 만일 20대를 타깃으로 보더라도, ‘20대 여성 중 결혼하지 않은 알뜰한 소비를 선호하는 사람’처럼 디테일한 페르소나를 잡고 갈 때, 의사결정자는 공감하기 어려워했습니다. 우리의 목표 타깃이 있는데, 단 하나의 페르소나가 그 목표를 대표하는 페르소나라고 볼 수 있는지 확신할 수 없었기 때문입니다. 이런 상황에서 의사결정자를 어떻게 설득해야 할지 고민입니다.”

✅ 페르소나가 필요한 상황이 맞는지 파악하자

주제에 따라 페르소나를 활용해 구체적으로 설정해야 할 것이 있고 그렇지 않은 것이 있습니다. 위 사례의 경우 ‘가장 많은 고객을 유입시키는 것이 목적’이며, 만약 현재 고객 데이터 중 40대가 가장 많이 유입되는 것으로 나타난다면 40대를 타깃해서 어떤 마케팅 전략을 수립할 것인지 고민해야 하죠. 이 상황에서는 부적합할 수 있습니다. 처음부터 구체적인 페르소나를 잡고 시작하면 기회가 너무 좁아져 버리기 때문입니다.

그렇다면 어떤 상황에서 페르소나가 필요할까요?

바로, 고객을 진정으로 공감하는 것이 필요할 때입니다.

페르소나를 만든다는 것은 단 하나의 페르소나를 선택하기 위함이 아닙니다. 페르소나는 각 사람의 니즈를 구분해서 바라보고 공감하는 겁니다. 우리의 목표와 연결되는 페르소나들의 분류에 따라 각각 공감이 필요하죠. 모두 놓쳐선 안 될 고객일 테니까요.

“우리 페르소나는 이런 상황에서 어떻게 행동할까?”, “이런 상태에서는 어떤 서비스를 원할까?”와 같이 고객(페르소나)입장에서 공감하기 위해서 페르소나를 쓰는 것이므로, 페르소나가 좁혀지더라도 부담스러워 말고 계속 업데이트해 나가면 됩니다.

✅ 도출된 페르소나가 너무 많다면 우선순위를 세워보자

중요한 기준 몇 가지를 바탕으로 Goal을 향해 가기 위해 다양한 페르소나를 만들 수 있습니다. 그러나 주어진 시간과 자원에 비해 도출된 페르소나가 많다면 어떻게 해야 할까요?

정답은 페르소나의 우선순위를 고민하는 것입니다. 많은 비중을 차지한다거나, 겹치는 것이 있는 페르소나를 우선적으로 선택해 볼 수도 있습니다. 각각의 페르소나가 현재 전체 고객 데이터 중 몇 퍼센트 정도 차지하는지 수치적 근거로 설득해 볼 수 있죠.

중요한 것은 우선순위가 높은 페르소나로 먼저 결과를 내 보는 것입니다. 그 다음 우선순위에 따라 테스트를 진행하는 겁니다. 페르소나는 불변하는 고정된 존재가 아니기 때문입니다. 거듭 테스트를 통해 페르소나를 업데이트 해 나가야 합니다.

한 가지 사례를 들어 설명해보겠습니다.

‘이상행동을 하는 반려견의 반려견주’를 초기 페르소나로 잡았습니다. 1500만 명 중 약 30%인 450만 명 정도가 ‘이상행동을 하는 반려견의 반려견주’ 페르소나에 포함되었죠. 이 페르소나를 바탕으로 공감하고 솔루션을 도출하고, 프로토타입 실험을 진행해 보았습니다.

위 페르소나는 솔루션이 좋다고 하는 사람과 싫다고 하는 사람으로 나뉘었습니다. 좋다고 이야기한 사람은 ‘해당 솔루션을 처음 이용하는 경우’와 ‘2번 이상 이러한 훈련사의 경험이 있는 경우’로 극명히 구별되기도 했죠. 특히 2번 이상 경험을 가진 사람은 우리의 솔루션을 이용하고 싶어하지 않았습니다. 이미 2번 이상 함께했던 해당 훈련사가 너무 만족스러웠기 때문입니다.

따라서, 2번 이상 경험하고 만족스러움을 느낀 페르소나를 덜어냈습니다. 우리 제품(또는 서비스)를 사용할 가능성이 높은 페르소나는 ‘솔루션 이용이 처음이거나 첫 훈련사의 경험이 불만족스러웠던 경우’라고 판단했죠.

이것이 바로 페르소나를 업데이트하는 과정입니다. 처음에는 ‘이상행동을 하는 반려견의 반려견주’ 정도로만 설정해 출발하더라도, 과정 속에서 점점 우리 제품을 더 잘 쓸 타겟을 발견할 수 있는 것입니다.

이후에 페르소나의 특성을 업데이트하면 됩니다. 위 사례의 경우 ‘1, 2회 미만 또는 처음으로, 한 번도 훈련사와 경험이 없는 이상행동을 하는 반려견의 반려견주’로 정리해 볼 수 있습니다.

처음부터 구체적인 페르소나를 잡지 않아도 괜찮습니다.

거듭 테스트하며 페르소나를 업데이트 해 나가면 되니까요!